Incompetencia calificada

La “incompetencia calificada“, es una forma de protegernos del dolor y la amenaza que plantean las nuevas situaciones.

Según Argys: ” nos atascamos en rutinas defensivas, que aíslan nuestras posibilidades de cuestionar nuestros modelos mentales. Es la forma en que los adultos se defienden del dolor de llevar a cabo el aprendizaje. La incompetentica calificada impide el aprendizaje al soslayar los errores.

La moraleja es que: No adaptarse al entorno es mortal. Pero adaptarse demasiado también puede ser fatal.

Las rutinas defensivas son hábitos mentales que nuestro inconsciente ha ido arraigando para protegernos de estados de amenaza que surgen cuando exponemos nuestros pensamientos. Lo peor es que estas rutinas se transforman en cultura organizacional.

Las organizaciones que caen en las rutinas defensivas, a menudo tienen fallos en la comunicación, y con antelación se aprecian señales que advierten. La falta de comunicación lleva a encubrir los riesgos u opiniones por  temor a ser tachado de “desleal”. Entonces la organización ha perdido SU CAPACIDAD DE ACTUAR SOBRE LA REALIDAD y los directivos tomarán una actitud defensiva si se cuestionan sus decisiones.

Las consecuencias en algunos casos son el desatre. Tal fue el caso de la explosión del Challenger y la Comisión Roger.  Aunque estoy segura de cada uno encuentra su ejemplo en su organización.

Tres son los puntos que propician el desastre.

  •  Un estilo de dirección,  el que marca la actuación de los individuos, al que le molesta  oir  objeciones a sus decisiones y más cuando están en juego miles de dólares. Esta dirección obtendrá unos colaboradores inhibidos a la hora de cuestionar. Aunque explícitamente proclaman la participación y  son educados cuando formulan sus peticiones, implícitamente  está muy claro su deseo de que las cosas se hagan a su manera. Por tanto no desean oir lo contrario de lo que esperan.
  • Por último la ambigüedad en la información y en quién es responsable de qué.
  • La obsesión por los hechos inmediatos. No puede aprender a crear procesos y dirigir cursos de acción si el pensamiento está dominado solo por los hechos inmediatos.

Cuando la   organización ha perdido SU CAPACIDAD DE ACTUAR SOBRE LA REALIDAD y los directivos toman una actitud defensiva, la solución es tentadora:  ‘’ tapa agujeros ‘’.  El asunto es que  cada vez se necesitará más presión para tapar el agujero.

Cuando los directivos toman  una actitud defensiva se hace cierta la máxima “No preguntes si no te va a gustar la respuesta”? Es una máxima que se funciona en dos sentidos: cuando no se quiere oir  la  respuesta no pregunta.  El otro sentido es preguntar esperando oir lo que se desea.

En mi opinión el cortoplacismo  imperante en  la Administración y la política de la organización facilitan la incompetencia cualificada.  Se premia a los gestores que se afanan en resolver los problemas con urgencia, más que a quienes ejercen de “abogados del diablo”, cuestionando problemas en las políticas de la organización.

Los equipos directivos mantienen la apariencia de la cohesión cuando en realidad se afanan en la defensa de su “territorio”, evitando todo aquello que pudiera dañarles.

Para evitarlo hay que desaprender y  aprender de nuevo. A aplicar el pensamiento sistémico y a expresar opiniones sin temor (Peter Senge).



Categorías:Cultura, Funcionario

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2 respuestas

  1. Hummmm… has vuelto al los temas organizacionales.

    Un asunto muy interesante.

    Creo que enuncias verdades no coyunturales, no asociadas sólo a la crisis, ésta crisis. Son de aplicación desde hace tiempo.

    Aunque es cierto que ahora estas situaciones se hacen más evidentes.

    Ya sabes mi tesis, es el momento de aplicar cambios, precisamente porque de las crisis se sale siempre cambiado: o cambias o te cambian.

    Pero efectivamente hay mucho miedo (y pocos medios) para aplicar los cambios.

    • He vuelto a la organización ya que estoy haciendo un curso de direccion. En el ultimo tema como información complementaria se entregó el caso del Challenge y la comisión constituida para analizar lo que habia fallado. El caso lo presentaba como una fallo de comunicación hacia arriba (los ingenieros fueron poco insistentes) y falta de comunicación lateral (entre los directores). Apuntaba la posible “incompetencia cualificada” de los ingenieros. Se pedia comentarlo.
      Me llamaron la atención dos cosas: el concepto de incompetencia cualificada y cómo cada cual ha interpretado el caso.
      Lo que cuenta el post es mi interprestacion del caso.

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